君聯(lián)資本王建慶：創(chuàng)業(yè)團隊素質的“鐵三角”

君聯(lián)資本董事總經(jīng)理、首席管理顧問

企業(yè)發(fā)展研究院執(zhí)行院長  王建慶

創(chuàng)業(yè)團隊素質的“鐵三角”

優(yōu)秀的公司團隊內部的價值認同度都非常高。這一點其實不難理解，如果只對要做的事情及相關目標認同，當事情進展不順利或者需要調整時，可能就會覺得沒有必要再在這里耽誤時間，趕緊去找與自己需求匹配的機會。而特別在意團隊價值認同的，多半會留下來一起想辦法共渡難關。

創(chuàng)業(yè)態(tài)度，既要包含對創(chuàng)業(yè)所要做的事情、要達到的目標、成功后的回報的認識，更要為達到目標所經(jīng)歷的艱辛過程和要付出的努力做好準備。

本人的初始意愿是一方面，外在條件也是影響態(tài)度的因素，比如創(chuàng)業(yè)需要超常的精力、時間投入、一定時期內對經(jīng)濟壓力的承受度。例如，有的人創(chuàng)業(yè)意愿強烈，但家人卻無法忍受，從這一點上說，不是所有人都適合創(chuàng)業(yè)。

就態(tài)度問題，還會有以下直接表現(xiàn)：

缺乏全局觀的人會更在意個人利益、小集體利益、短期利益，也會在行為上影響合作，嚴重的會形成宗派；

重大問題主要是指業(yè)務方向、利益分配、人員使用等決策，如果意見不一致的情況持續(xù)存在，既影響決策，又影響執(zhí)行，會嚴重阻礙企業(yè)發(fā)展；

核心成員不穩(wěn)定，特別是掌管公司關鍵業(yè)務的核心成員一旦出問題，對創(chuàng)業(yè)早期的企業(yè)傷害特別嚴重，甚至是致命的。

創(chuàng)業(yè)準備不足或勁頭不足，這種人就會很在乎短期內的成功，做事時比較急功近利、趨利避害，或者有投機心態(tài)；而有理想和闖勁兒，卻過于理想化的人，容易把問題想得太過簡單，知和行的能力都有問題。

有的即使有能力但動力不足，對工資福利要求過高，這種既想要創(chuàng)業(yè)成功的高回報，又不想承擔創(chuàng)業(yè)風險的人，是不適合創(chuàng)業(yè)的。

當然，隨著時間和環(huán)境的變化，人的心態(tài)也在發(fā)生變化，一把手要注意及時發(fā)現(xiàn)、引導和做好相應的團隊建設工作。

關于態(tài)度問題對創(chuàng)業(yè)一把手的幾點啟示：

首先，必須認真思考創(chuàng)業(yè)的目的、目標、理念，精心設計團隊成員的報酬和激勵。

這里報酬更多指的是長期的，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)資金有限，工資普遍比較低，愿意接受偏低工資，是相信公司發(fā)展能給自己帶來更大的回報；愿意接受一定比例的業(yè)績綁定，說明對自己和團隊有信心。因此，如何構建報酬和激勵機制，是創(chuàng)始人必須要思考的重點問題之一。

其次，創(chuàng)業(yè)團隊成員共享愿景、認同價值觀比技能更重要。

互補的技能和資源背景是組成創(chuàng)業(yè)團隊的基本考慮，這對于面臨生存挑戰(zhàn)的小公司來講是必需的。如果有較長期發(fā)展的打算，就要把對公司發(fā)展的認同和價值觀的認同，當作核心成員重要的入選條件。

我們看到很多創(chuàng)業(yè)公司，剛開始的時候大家特別有勁兒，半年以后團隊士氣就開始往下掉，如果兩年還沒盈利，有的團隊基本上就散了。

一把手作為創(chuàng)業(yè)團隊靈魂，應該不斷向別人請教、學習和思考公司的業(yè)務和未來，并堅定信心；不斷地跟團隊討論、交流對事業(yè)的理解和遇到的問題；不斷提醒團隊“創(chuàng)業(yè)是長跑”，需要做好較長期艱苦奮斗的準備。

這種艱苦不僅是物質方面，還有對心志的磨礪，進行不斷的創(chuàng)業(yè)“教育”是非常有必要的。當然，保留團隊、鼓舞士氣最好的辦法莫過于發(fā)展目標的不斷實現(xiàn)與突破，這是另外的話題。

第三，要把公司利益放在第一位，不斷超越自己。不要每天端著老大的派頭，也不要在別人跟你的意見不同時覺得丟面子，只要利于公司發(fā)展，就要有心胸容納，要真的把公司的利益放在第一位，進而不斷超越自己。

形成權威重要的一點是堅守公司利益和基本規(guī)則，這是對所有人的“公平”。規(guī)則不合適可以適時修改，而真正做到一視同仁并不容易，掌握決定權的人能否戰(zhàn)勝自己是關鍵。

能力指的是業(yè)務能力和管理能力。

先看一把手，從德的方面看，缺乏事業(yè)心、心胸狹隘、不公正、任人唯親和不愿意分享利益等問題，都會影響別人對你的信任，影響凝聚力和感召力。

才能首先是一把手的業(yè)務能力，因為創(chuàng)業(yè)時期能早點解決生存問題、帶大家掙錢是最重要的，所以，一把手最好是技術過硬或者能拿單子或者能整合資源的業(yè)務能手，隨著企業(yè)的發(fā)展，戰(zhàn)略、管理這些能力的要求就上來了。

有的人是因為某個機遇創(chuàng)業(yè)，在企業(yè)發(fā)展過程中，其個人能力不能應付隨之而來的各種挑戰(zhàn)，加上學習能力不足，就難以承擔帶領企業(yè)不斷成長的一把手角色。

團隊成員個體才能不足主要指商業(yè)感覺、市場拓展、內部管理等方面，這些能力對于沒有企業(yè)管理或創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的團隊來說弱一些都屬正常，關鍵是如何盡快提高。除了向別人請教外，完成每個任務都能及時復盤，“在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭”，是最有效的提高方法。

如果關鍵崗位沒人，內部又無法進行調整補充，那就必須從外部引進。一個運行了一段時間的團隊，再引入新人不是一件容易的事，找人難，使“空降兵”成功“落地”更難（這個話題，另行討論），所以，在團隊組建時應提前考慮好至關重要的幾個關鍵崗位的人選。

第一，一把手的學習能力。做企業(yè)是實踐性的“學科”，對一把手而言，學習的目的不單是為了掌握知識，其結果應該體現(xiàn)為自我的改變，進而帶來企業(yè)的變化。相對于調整決策、組織結構和修改制度等，改變自我是一件更難堅持做到的事情，必須下定決心且意志力強才可以。一把手要比其他人的成長速度更快，學習能力更強，才能帶著大家一起往前走。

第二，一把手識人用人的能力非常重要。用什么樣的人要想長遠些，對人能力的判斷也要有動態(tài)發(fā)展的維度，不僅要看現(xiàn)階段，還要看他的學習能力和悟性，未來的成長空間有多大。找不到合適的人很多情況是因為沒有想清楚到底要什么樣的人，而現(xiàn)有人的不合適，到底是沒用好還是真不行？是態(tài)度問題還是能力問題？ 別人對他的認可度如何？他對公司還有沒有價值？ 這些問題都要認真分析。

第三，對核心成員調整需要魄力加縝密。曾經(jīng)聽不止一位CEO說：這個人早動就好了，拖了這么長時間，牽扯了我太多的精力，要不然這塊業(yè)務早就開始調整，公司氛圍也早好了。對于明顯不合適的又沒有改進可能的，要及時調整。

關于調整人，最好早些在團隊中建立基本規(guī)則。比如說，遇到什么情況就不適合做核心團隊成員，或者通過什么樣的程序就能決定什么人不適合在核心團隊中，而且要將這種基本規(guī)則在團隊中形成共識。

所謂的調整就是換位置或淘汰。真對公司有貢獻的人，也要想好給他什么樣的位置，怎么樣做好切割，把這些問題都想好，然后再動，而不是先放在一邊不管他，那會生出其它的事情來。過程中應及時溝通發(fā)現(xiàn)的問題并幫助改進，而不是平時礙于面子都是好好好的，最后說“你不行，走吧”，那一定是一個很難善后的結果。

另一方面是提前做好接替工作的準備，建議拐大彎，有的崗位提前物色好候選人，到時直接交接就行；有的不容易短時間接過來，比如掌握了許多公司外部資源頭緒、且“不友善”的被調整人，可以先配一個有潛力的副手，跟著他工作一段時間，條件相對成熟了再動，當然這個安排的目的要保密。

比較棘手的情況是對于明明不行的人卻動不了，遲遲不動，拖累了業(yè)務、耗費了你的精力、還造成了很壞的影響，公司都快被他“綁架”了。應該說在公司中可以有不想動的人，不能有該動卻動不了的人。

合作問題是隨著時間的遞進凸顯出來的。創(chuàng)業(yè)之初因為覺得都是“好哥們兒”不必立規(guī)矩，最初干活大家都很拼也確實不計較得失，有的盡管提前定了規(guī)矩，但出了問題又抹不開面子不好意思說，等到公司大點兒了，事情變得復雜了，人也多了，分工逐漸明確了，都認為自己的事最重要，就成了普遍現(xiàn)象，相互之間的配合與合作就愈發(fā)重要了。

第一，尊重他人，經(jīng)營信任。曾經(jīng)有一位CEO說，自己的創(chuàng)業(yè)伙伴是一個非常了解和信任的中學同學，他是一把手，同學是二把手，在創(chuàng)業(yè)前兩年兩人是非常默契的。到了第三年，業(yè)務發(fā)展得也不錯，但是在沒有任何征兆的情況下，這位同學提出了辭職，搞得他非常被動，在公司內造成了特別大的震蕩。

他怎么也想不明白為什么，問那位同學原因，人家也什么都不說，后來這位同學有了新的平臺，過了很長時間，他再次約這位同學聊天，對方才說是因為和他在一起時特別壓抑，覺得公司內外什么事都是“你光鮮，你是老大，我永遠都是在后面不為人知的”。他才恍然大悟，原來他忽略了別人的感受，過于相信自己的判斷了。

信任不是萬能的，并且需要用心經(jīng)營，不然再牢的基礎也會變得弱不禁風。

第二，注重溝通，形成機制。首先是一把手與大家的溝通要到位，不要總是以為“我們是這么相互信任的人，不必溝通，他肯定理解”，很多事情，先知道、后知道以及什么途徑知道的，給人的感受是差別很大的，有的時候甚至是后面怎樣解釋都無法彌補的。

一把手自己做到注重溝通的同時，還要提倡團隊成員之間的溝通，這是達成理解和共識的最好辦法，也是情感交流的有效途徑。

溝通首先取決于意愿，一般來說溝通的目的是達成共識，比如對人的安排，達不成共識時，“暫時放放”也是一種共識。對于很重要又不是特別緊急的事情，要提前溝通。也有部分情況是把信息“傳達”給別人，這都是比較急、必須推進的時候。

良好的溝通氛圍也需要機制的維護，如：定期的例會、務虛會、有意識和有要求的一對一談心等等。

第三，合理分工和有效覆蓋。不言而喻，分工是指每個人有不同的責任范圍，有效覆蓋并不是說每個“坑”都要有一個“蘿卜”，而是說每個功能都要有人管，一個人管三個方面都是有可能的。分工是否合理對于合作會產(chǎn)生非常重要的影響。

第四，規(guī)則建設必不可少。企業(yè)成長過程中的很多制度，都是“遇山開路、遇水搭橋”建起來的，相當一部分是交了學費總結出來的。事前研究、事后復盤，找到規(guī)律才能防患于未然，這需要一把手帶領大家共同努力，不斷建設和完善各項規(guī)章制度。

從早期就建立“規(guī)則”意識，利于公司往大發(fā)展。不要因為別人在你什么都沒有的情況下跟著你干，當他犯錯誤的時候，就不好意思說了，如果后面的人犯同樣的錯誤，你說還是不說？而有了規(guī)則，又堅決執(zhí)行的話，就可以避免，做得好與不好一定要有說法，有“說法”，對企業(yè)執(zhí)行力是個保障。

第五，關于分歧和沖突。急需決定又達不成共識的情況每個企業(yè)都遇到過，基于信任“拍板”也不影響推進，但多數(shù)都有不成文的基本原則可依，有的也建立了相應的機制。

在企業(yè)實際運作過程當中，“一把手拍板”、“誰負責誰說了算”用得比較多，“表決”則多數(shù)都是用在評先進時。重要的是，不管誰決策都要對結果負責，這不光是為了“秋后算賬”，更是要讓拍板的人嚴肅地對待決策過程，不斷提高決策質量。

決策前的溝通一定要重視，不能大家都到了會場才知道今天要做的是什么決定。先溝通，能提前發(fā)現(xiàn)分歧和問題，對統(tǒng)一思想、修訂方案、有效執(zhí)行都很有必要。

團隊內部產(chǎn)生沖突也比較常見，但在原則問題上一定要旗幟鮮明，作為一把手，“企業(yè)利益第一”要身體力行。不要為能經(jīng)常做下屬間矛盾的判官而沾沾自喜，不要因為下屬間的矛盾只有自己能解決，就認為自己很有威信和能力而得到滿足。長此以往，下屬們會形成一有矛盾就上交的不良習慣，不面對、不動腦，慢慢變得不能擔當。公司小的時候這也許是解決問題的最快方式，但隨著公司規(guī)模做大，你也未必了解真實情況，自然也就不一定能得出正確的解決辦法。

有沖突難免，但絕對不能形成宗派，有話一定要放在桌面上。

解決沖突的可借鑒原則首先是“企業(yè)利益第一”。雙方都要站在“企業(yè)利益第一”的角度進行思考，如果當事人一時做不到，上一級應站在“企業(yè)利益第一”的立場上進行判斷和講清道理；

業(yè)績導向原則，對于創(chuàng)業(yè)初期求生存的階段，尤為重要；

在事情層面重要性都差不多的情況下，責任和承諾更大的應該得到支持。

      一把手對企業(yè)文化的形成起決定性的作用，“樹正氣、壓邪氣”這根弦始終不能放松，不但要經(jīng)常講，更要把核心價值觀落實在制度上。只有這樣，才能讓絕大多數(shù)同事理解并遵照執(zhí)行。