互聯(lián)網(wǎng)巨頭涉足醫(yī)療二十年，亞馬遜的啟示與警示

互聯(lián)網(wǎng)巨頭們從不掩飾自己的野心，尤其在醫(yī)療健康賽道。

無論是國內(nèi)的阿里、騰訊、百度、京東、字節(jié)跳動，還是國外的谷歌、微軟，以及本篇要探討的亞馬遜，無不對醫(yī)療健康領域擁有極大的興趣。它們要么通過投資醫(yī)療公司間接入局，要么成立子公司親自下場，每一次的動作都引來行業(yè)的關注、研究，甚至警惕。

這背后的原因在于，手握海量科技人才、充足的資本、龐大的流量，甚至強勢的渠道等資源，互聯(lián)網(wǎng)巨頭總能在初期切入某一個細分領域時，一路高歌猛進。

隨之而來的，是互聯(lián)網(wǎng)巨頭用更高溢價的薪資卷走行業(yè)人才、更低的銷售價格壓低行業(yè)利潤等，這些互聯(lián)網(wǎng)的打法給不少醫(yī)療初創(chuàng)企業(yè)帶來了巨大的壓力，也給傳統(tǒng)醫(yī)療行業(yè)頭部企業(yè)的發(fā)展帶來了更多的變數(shù)。

與此同時，對于互聯(lián)網(wǎng)巨頭不斷的擴張與卡位，人們也開始提出了質疑：互聯(lián)網(wǎng)巨頭們用巨大的資源撬動市場后，究竟有沒有給行業(yè)帶來足夠的價值增量？醫(yī)療健康領域應該如何與跨界過來的巨頭們的資本、科技相結合？互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的邊界又在哪里？

作為全球市值最高的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)Top3，涉足醫(yī)療健康領域超20年的亞馬遜無疑是一個好的觀察范本：從遠程醫(yī)療、醫(yī)藥電商、藥品研發(fā)、醫(yī)療智能硬件，到健康管理、醫(yī)療保險等，亞馬遜都有涉及。并且在過去的這幾年，亞馬遜還在不斷加大對醫(yī)療健康領域的投入力度。

因此，回顧與梳理亞馬遜在醫(yī)療健康的布局與進展，觀察其在發(fā)展過程中的得與失，將有助于我們回答上述問題，進而給到國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭相關的啟示與警示。

對于一家電商平臺企業(yè)來說，進入醫(yī)療領域最快捷也最具優(yōu)勢的路徑便是賣藥。但由于藥品是特殊商品，屬于強監(jiān)管的范疇，其主要的市場份額集中在處方藥領域。因此，能否搶占到處方藥市場就成了企業(yè)站穩(wěn)賽道的關鍵所在。

早在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的時候，亞馬遜便投資了Drugstore.com，以期將自身的電商業(yè)務擴展到藥房領域，但最終因監(jiān)管等原因，該計劃不得不停滯。

直到時隔20年后，亞馬遜才于去年11月正式宣布進入處方藥零售業(yè)務。之所以選擇這個時間節(jié)點，則是因為美國新冠肺炎疫情加劇之際，藥品郵寄業(yè)務的需求在迅速增長，此時進入將大大節(jié)約用戶教育成本，并有助于業(yè)務發(fā)展。

另外，從市場層面來看，由于美國處方藥零售業(yè)務是一個B端市場，擅長C端的亞馬遜目前在渠道和資源上還沒有明顯的優(yōu)勢。這也是亞馬遜這么多年一直在該醫(yī)療業(yè)務板塊推進不快的重要原因之一。

這里需要說明的背景是，在美國處方藥零售市場的發(fā)展歷程中，PBM（藥品福利管理）服務商承擔了重要的角色，其是介于保險機構、醫(yī)院、藥房和制藥商之間的管理協(xié)調機構。PBM的核心職責非常多，比如創(chuàng)建零售藥房網(wǎng)絡，保險公司的會員在PBM的指定藥房里消費，可以享受折扣；針對慢病患者，由于處方相對穩(wěn)定，PBM提供郵購藥房服務，無需藥劑師面對面咨詢，便能夠提供處方藥送貨上門服務等。

在數(shù)十年的發(fā)展中，美國的PBM行業(yè)已變得相當成熟，行業(yè)集中度高，前三的龍頭企業(yè)市場占有率更是達到了八成左右。更為重要的是，美國藥品零售渠道的處方審核權和健康險的藥品目錄都掌握在PBM手中。

 （PBM在美國醫(yī)療體系中的作用  動脈網(wǎng)制圖）

按理說，亞馬遜在切入醫(yī)藥電商業(yè)務時，選擇與PBM的龍頭企業(yè)合作是最快捷與方便的。但問題在于，提供處方藥的郵寄業(yè)務也是PBM重要的收入來源，因此亞馬遜的介入必然會受到PBM這種傳統(tǒng)渠道商帶來的巨大阻礙。

例如在2017年亞馬遜宣布進入醫(yī)藥領域后，美國大型PBM便紛紛尋求與保險公司合并，從而防止亞馬遜未來可能對行業(yè)帶來的改變：2018年3月，美國第四大健康險公司Cigna收購美國最大的獨立第三方PBM公司ESI；同年11月，美國最大的處方藥零售商CVSHealth收購美國第三大健康險公司Aetna，從此之后，美國再無大型獨立的PBM存在。這對于亞馬遜來說，通過與大型商保公司這一支付方合作來快速獲取規(guī)?；幏胶屯七M業(yè)務的挑戰(zhàn)變得越發(fā)艱難。

那亞馬遜又采取了怎樣的策略來切入到處方藥零售這塊“蛋糕”呢？答案是“曲線救國”。簡單來說，就是通過三步走的方式逐步深入到處方藥市場，并形成線上與線下的覆蓋。

第一步，切入藥品分裝業(yè)務，與小型PBM建立合作，并聚攏資源。2018年6月，亞馬遜花費7.53億美元完成了對在線藥房PillPack的收購交易。作為一家為PBM服務的公司，Pillpack成立于2013年，產(chǎn)品上線于2014年。從誕生到被收購的4年時間，Pillpack的客戶數(shù)從50名躍升到4萬名。

Pillpack的客戶主要是需要長期服藥的慢性病人。由于慢性病需要大量復雜的藥物、醫(yī)生會定期更新處方、慢病病人以老年患者居多等特點，導致患者往往會服用重復的藥物或者沒有遵照醫(yī)囑服用正確的藥物。Pillpack做的事情就是用戶在注冊Pillpack賬號后，填寫相關的信息，包括患者正在看的醫(yī)生以及服用的藥物，然后Pillpack把用戶的每次需要服用的各種處方藥分裝在口袋中，在口袋包裝上注明服藥時間。用戶一次只能從Pillpack定制的藥箱中取出一袋藥。同時Pillpack還提供配套APP提醒用藥。這樣就大大方便了慢性病人用藥。

因為Pillpack業(yè)務的主要購買對象是PBM機構，特別是一些小型PBM，因此其積累了不少行業(yè)資源。另外，Pillpack與保險公司擁有良好合作關系，且獲得了美國50個州的郵寄藥品許可證，以及搭建了藥房軟件、配送中心等基礎設施，這些都為亞馬遜在收購Pillpack后建立線上藥店和郵寄業(yè)務打下了良好基礎。

第二步，推出線上藥房，殺入處方藥市場。在收購Pillpack兩年多后，亞馬遜推出了在線和移動處方藥訂購平臺AmazonPharmacy。據(jù)悉，亞馬遜的網(wǎng)上藥店AmazonPharmacy為美國用戶提供處方藥的訂購和送貨上門服務，持有亞馬遜Prime會員的用戶還會享受亞馬遜的免費送貨服務。

具體來說，AmazonPharmacy用戶通過亞馬遜App可在電腦或移動設備上進行藥品交易。同時用戶可以在結帳前添加保險信息和付款方式。醫(yī)生收到用戶的訂單后，則將處方直接發(fā)送到AmazonPharmacy，亞馬遜再通過相關工具來驗證醫(yī)生是否合法地開出了每一份處方藥。在這套程序完成后，用戶便可收到送貨上門的處方藥。

在藥品上，AmazonPharmacy提供的處方藥包括品牌藥和仿制藥，用戶可以在線購買避孕藥、胰島素、類固醇乳膏、控制血糖和治療偏頭痛等常見處方藥，但不會提供大多數(shù)受管制的阿片類藥物，也不會出售健康與個人護理商店中的維生素和營養(yǎng)品。

到這一步，亞馬遜也算正式邁開步伐賣藥。接下來需要思考的問題便是，在線上藥房板塊，亞馬遜如何將自身的核心業(yè)務與其形成強關聯(lián)，從而形成協(xié)同效應，推動規(guī)?；l(fā)展。

目前來看，亞馬遜在藥品郵寄服務方面采取的措施是將自身海量的Prime會員導入到線上藥房業(yè)務中。例如為Prime付費會員提供2天免費郵寄藥品服務，非會員可選5日內(nèi)免費送貨，或支付5.99美元升級為2日送達。

由于在支付方方面，美國眾多PBM公司已經(jīng)與保險公司合并，因此亞馬遜要想跟保險公司合作獲得顧客流量并不容易。為此，亞馬遜主要針對的用戶對象是自費用戶。為了吸引到這部分人群，亞馬遜提供了大幅折扣和優(yōu)惠，從而壓低藥品價格。其中，為自費用戶提供的部分仿制藥達到了80%的折扣。

值得一提的是，像亞馬遜這種大型電商平臺，因其物流、數(shù)字化倉儲等方面已經(jīng)成熟，加之全品類經(jīng)營的優(yōu)勢，促使其向其他品類進行擴張延伸時，借助巨大的規(guī)模與業(yè)務協(xié)同優(yōu)勢，并不懼怕價格戰(zhàn)。為了充分占領市場，后續(xù)亞馬遜大概率會繼續(xù)壓低藥品價格，通過其他業(yè)務的利潤來支撐該方案的持續(xù)推進，而這，也是互聯(lián)網(wǎng)巨頭“降維打擊”的重要“殺傷性武器”。

第三步，從線上到線下，與零售藥店進行合作，擴寬整個藥品零售的市場空間。當亞馬遜線上藥店的業(yè)務成熟后，為了擴充整個醫(yī)藥零售的盤子，其勢必會逐步深入到線下。

當然，亞馬遜并不會替代線下連鎖藥店。這是在于，線下連鎖藥店有其覆蓋的社區(qū)半徑，這里面的用戶都極具粘性。一是因為路程較短，用戶方便進行購藥；二是于用戶來說，線下面對面問診與咨詢，也更具信任感和安全感；三是對于老年用戶來說，使用互聯(lián)網(wǎng)購藥的學習成本高，很難改變這部分用戶的行為習慣。

因此，亞馬遜未來更可能的打法是與線下零售藥店合作，將線上即時、便捷的優(yōu)點與線下做無縫結合。也就是說，亞馬遜成為藥店的賦能方，為它們提供流量和數(shù)字化技術服務，從而使它們降本增效，并給到用戶更好的購藥體驗。

 （亞馬遜“三步走”順序圖  動脈網(wǎng)制圖）

最后總結一下，作為世界上目前市值約1.66萬億美元的互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)，亞馬遜的電商平臺屬性使其擁有先天優(yōu)勢擴張醫(yī)藥電商業(yè)務。其中，處方藥占據(jù)著整個醫(yī)藥電商市場最重要的市場份額，因此得處方藥便得天下。

但由于美國的醫(yī)藥流通環(huán)節(jié)在多年的發(fā)展中已被PBM占據(jù)大頭，亞馬遜沒辦法直接通過與醫(yī)藥企業(yè)談判成為將藥轉賣給用戶的中間方。加之處方藥的郵寄業(yè)務是PBM重要的收入來源，亞馬遜與PBM龍頭合作的可能性也極小。于是亞馬遜繞開PBM，通過“曲線救國”的方式，采取“三步走”來進入到處方藥零售市場。

不可否認的是，亞馬遜目前靠小型PBM切入的用戶群體還主要是約2000萬左右的美國無保險的自費用戶。因此，在“三步走”完成后，亞馬遜能觸及的市場也將飽和，從而不得不回到與PBM龍頭產(chǎn)生正面競爭的關系中。

在上文中提到，亞馬遜在處方藥業(yè)務的布局中，不得不與PBM產(chǎn)生競合關系，這對亞馬遜進行快速的業(yè)務擴張形成了掣肘。那有沒有另外一條可選擇的路徑呢？比如亞馬遜繞過保險公司直接和用戶進行談判和合作。

事實是有的。2018年，亞馬遜、摩根大通和伯克希爾·哈撒韋三大巨頭聯(lián)合成立醫(yī)療保險公司Haven。Haven的目標是為三位股東的近百萬員工提供低成本、高質量的醫(yī)療健康服務，同時提供更易獲得的初級保健服務、易于理解的保險福利以及更實惠的處方藥。也就是說，Haven能夠在亞馬遜的整個醫(yī)療體系中，承擔客戶渠道和支付方的角色。

但是難點在于，TOB與TOC的邏輯有很大的不一樣。Haven除了三家股東企業(yè)的約百萬名的員工外，要想拓展其他企業(yè)客戶則需要持續(xù)地線下布局與市場開拓，這導致Haven服務的用戶數(shù)很難起量。反過來，Haven也很難在供應商那里拿到更具優(yōu)勢的藥品價格。

如果放在更長的時間維度來看，Haven也是有很大機會的。畢竟，基于亞馬遜強大供應鏈整合能力和強大的資金支持，Haven也能夠慢慢積淀行業(yè)資源。但畢竟，這條路又慢又不容易見效果。于是在今年1月，因業(yè)務目標不清晰、股東之間意見不一等問題，經(jīng)營不善的Haven宣布將在2021年2月底前最終關閉。

目前來看，通過自建支付方的方式來繞過PBM與用戶直接合作的路徑也暫時宣告失敗了。

醫(yī)療健康賽道作為高速增長的領域，每天都在產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)，在傳統(tǒng)的醫(yī)療場景中，往往是被忽略的，原因在于大多醫(yī)療機構缺乏行之有效的搜集和處理手段。而互聯(lián)網(wǎng)巨頭在科技上的積淀，使其能夠有機會去提供優(yōu)質的信息化系統(tǒng)、高性能的計算能力來幫助企業(yè)搜集和處理這些數(shù)據(jù)。

亞馬遜的玩法是，憑借其在云計算服務上的布局，目前已經(jīng)為醫(yī)療企業(yè)提供了多種AWS解決方案，尤其是在安全和合規(guī)方面。

例如在去年年底，亞馬遜發(fā)布了針對醫(yī)保推出的大數(shù)據(jù)服務AmazonHealthLake解決方案，該解決方案通過亞馬遜的云端能力來儲存、轉換和分析人們的健康數(shù)據(jù)和生物技術數(shù)據(jù)。作為醫(yī)保量身打造的“數(shù)據(jù)湖”(datalake)產(chǎn)品，HealthLake可實現(xiàn)集中式儲存庫，即讓使用者儲存所有結構化和非結構化的數(shù)據(jù)。

根據(jù)AWS官網(wǎng)，AmazonHealthLake具備的優(yōu)勢包括，一是該方案可以從零散的原始數(shù)據(jù)，自動理解和提取有意義的醫(yī)學信息，包括處方和診斷等流程。與傳統(tǒng)的手動搜尋數(shù)據(jù)相比，AmazonHealth的方案相對省時省力省錢。這些散落在四處的信息，如果可以整合在一起，可協(xié)助醫(yī)療人員對病患的病況，有更全面的掌握。例如在初期診斷糖尿病時，需要檢查成千成百的數(shù)據(jù)點，十分耗時，而AmazonHealthLake能夠極大地節(jié)約這部分時間。

二是AmazonHealthLake還可進行趨勢歸納并做預測。例如，AmazonHealthLake可以根據(jù)時間序列展示一系列的醫(yī)學事件，包括病程安排、人口健康趨勢等。此外，使用者還可以通過使用AmazonSageMaker打造機器學習模式，以發(fā)現(xiàn)患者身體存在的異?，F(xiàn)象等。根據(jù)公開信息，飛利浦等醫(yī)用耗材知名廠家已采用該方案。

在2018年10月，亞馬遜AWS加入NIH（美國國立衛(wèi)生研究院）STRIDES（發(fā)現(xiàn)、實驗和可持續(xù)性的科學和技術研究基礎設施）計劃，利用AWS云端的先進技術促進生物醫(yī)學的創(chuàng)新研究。

在該計劃中，AWS為NIH生物醫(yī)學研究人員提供云計算服務。NIH的工作重點是幫助研究人員獲得高價值數(shù)據(jù)集，并嘗試用新的方法來優(yōu)化技術密集型研究。STRIDES計劃是NIH共同基金數(shù)據(jù)管理新模式（NMDS）的組成部分，NMDS的另一組成部分是NIH數(shù)據(jù)共享測試計劃，該計劃旨在測試將高價值生物醫(yī)學數(shù)據(jù)集納入云計算系統(tǒng)，建立和評估使用數(shù)據(jù)的最佳方法。NIH資助的三個測試用數(shù)據(jù)集是基于他們在生物醫(yī)學研究界的價值、數(shù)據(jù)的多樣性以及基礎研究和臨床研究的覆蓋率而決定的。

目前，這三個數(shù)據(jù)集包括以下內(nèi)容：基因型——組織表達（GTEx）數(shù)據(jù)集，GTEx數(shù)據(jù)集探索人類基因在不同組織中的表達和調控方式，以及基因組變異在改變基因表達中的作用；基因組資源整合（AGR），AGR數(shù)據(jù)集由6個MOD（模型生物數(shù)據(jù)庫）組成，MOD為模式生物的深度研究提供深層次的生物學數(shù)據(jù)；精準醫(yī)學的Trans－Omics（TOPMed），TOPMed數(shù)據(jù)集收集并配對全基因組測序（WGS）。

據(jù)悉，AWS是繼GoogleCloud之后加入STRIDES計劃的第二家云服務提供商。盡管目前AWS服務醫(yī)療客戶的數(shù)據(jù)還未對外公布，但AWS在整個市場的表現(xiàn)十分強勢。根據(jù)咨詢機構Gartner在2020年8月發(fā)布的《2019年全球公有云laaS和PaaS市場份額報告》，AWS的市場份額為45%，超過第二、第三、第四、第五名的總和（34.3%）。

基于龐大的人口基數(shù)、不斷增長的經(jīng)濟，中國市場也成為了亞馬遜想要開拓的重要“疆域”。不同于醫(yī)藥電商這種強監(jiān)管的業(yè)務，AWS具備的標準化優(yōu)勢和高技術門檻，使其成為了亞馬遜在國際市場進行延伸的重要業(yè)務線。

2020年1月，AWSMarketplace在中國區(qū)正式上線。自此，用戶可以更輕松的查找、測試、部署和管理AWS中國（北京）區(qū)域和AWS中國（寧夏）區(qū)域上運行系統(tǒng)所需要的第三方軟件。

但是，要想開拓本地化市場，只是憑借優(yōu)質的產(chǎn)品和技術還遠遠不夠。如何貼合中國醫(yī)療企業(yè)用戶的需求，以及實現(xiàn)本地化運營是擺在亞馬遜面前的重要考驗。比如如何打通支付問題，如何解決用戶信任問題等。

為此，亞馬遜在去年3月宣布，AWS的客戶可以用人民幣網(wǎng)銀來支付美國區(qū)域服務的賬單，為跨國支付問題的解決開了一個好頭。同年6月，線下AWSomeDay在疫情穩(wěn)定后開始進行，AWS團隊在鄭州、福州、青島、重慶、天津、南京與昆明與AWS用戶進行見面、分享……

根據(jù)公開信息，目前已有不少中國醫(yī)療健康企業(yè)采用了AWS服務。例如，亞馬遜與“數(shù)據(jù)科學協(xié)同平臺”供應商和鯨科技基于AWS構建了云端數(shù)據(jù)協(xié)同平臺。根據(jù)AWS官方信息，基于AmazonElasticComputeCloud(AmazonEC2)所支持的主流學習框架，和鯨科技的K-Lab協(xié)同平臺能夠根據(jù)醫(yī)療行業(yè)客戶的需求，靈活選擇所需的應用程序框架進行構建。

又例如，新世紀醫(yī)療以北京新世紀兒童醫(yī)院為中心，通過AWSDirectConnect架設兩條冗余專線連接到由光環(huán)新網(wǎng)運營的AWS中國（北京）區(qū)域的兩個可用區(qū)，從而實現(xiàn)整個新世紀旗下醫(yī)療網(wǎng)絡與AWS的連接。據(jù)悉，新世紀醫(yī)療已經(jīng)將旗下5家診所的HIS/LIS系統(tǒng)全部遷移到AWS，未來新增連鎖診所的HIS/LIS核心系統(tǒng)也會直接在AWS云端部署。在第二期的項目建設中，新世紀醫(yī)療也將集團統(tǒng)一的醫(yī)療影像平臺/電子膠片/三維輔助診斷以及CRM系統(tǒng)全部遷移上云。

從進展來看，亞馬遜的AWS還在進行本地化磨合的階段。未來是否能快速鋪開市場，還有待時間驗證。

2020年8月，亞馬遜發(fā)布了名為“Halo”的智能手環(huán)，這是亞馬遜旗下第一款可穿戴設備，主要用于健康和健身追蹤。與此同時，亞馬遜還推出了與之配合的手機App及訂閱服務。

“Halo”除了具備健康監(jiān)測功能外，還可通過與移動端App配合為用戶提供包括活動量評估、睡眠監(jiān)測、體脂測量等在內(nèi)的5項健康監(jiān)測功能，幫助用戶改善個人健康。另外，“Halo”還可以對用戶的鍛煉情況進行打分評估。

通過硬件與軟件相結合的方式，亞馬遜意在從可穿戴設備出發(fā)，進軍健康管理市場。為此，亞馬遜還與妙佑醫(yī)療國際（MayoClinic）、哈佛健康出版社等知名醫(yī)療健康機構合作，為用戶提供每日鍛煉任務。并計劃采取積分激勵的方式，引導用戶獲得更好的鍛煉。

為了盡可能多的開拓新用戶，亞馬遜針對Halo采用了訂閱服務的方式，即99美元可以獲得設備和半年的免費服務，之后則需每月3.99美元的訂閱費用。未來智能手環(huán)這一業(yè)務線是否能強勢推進，還有待觀察。

但值得注意的是，通過綁定Prime會員的方式或許會成為未來亞馬遜智能硬件推廣的重要手段。也就是說，從亞馬遜Prime會員的業(yè)務角度來看，用戶未來可選擇的服務會越來越豐富，這也進一步增強了用戶對Prime會員服務的黏性，從而使這一服務更具競爭力。

另外，從醫(yī)療健康業(yè)務的層面講，亞馬遜涉足可穿戴設備，也為其后續(xù)進行更加深入的健康管理帶來了可能。試想一下，用戶穿戴著亞馬遜的智能設備，每日采集到的用戶健康數(shù)據(jù)源源不斷地通過AWS的云端傳輸?shù)絹嗰R遜的后臺，這些經(jīng)用戶授權的數(shù)據(jù)匯集成“數(shù)據(jù)湖”，醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)在獲得這些數(shù)據(jù)的授權后也可有針對性性地進行新藥研發(fā)，這也大大提高了研發(fā)效率，用戶身體出現(xiàn)狀況后，通過亞馬遜的線上藥店或者合作的線下藥房，一鍵點擊便送藥到家，這無疑為用戶的全生命周期的健康管理提供了一個可能。

當然，要想打通這個閉環(huán)，在現(xiàn)實的操作上來看，還有很多的難點，比如監(jiān)管、隱私權、既有利益博弈、支付方問題等等。只是對于亞馬遜這種互聯(lián)網(wǎng)巨頭，因其龐大的資本、技術等積淀，實現(xiàn)這條路徑的可能性會更大。這也是為什么這些巨頭一入局，醫(yī)療健康行業(yè)便會引來不小的震動的原因所在。

那憑借這些優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們真的能無遠弗屆嗎？

回看亞馬遜涉足醫(yī)療健康行業(yè)的20年歷程，路途既平坦又曲折。

平坦在于，亞馬遜基于其在電商領域積累起來的強大基礎設施優(yōu)勢，能夠比其他初創(chuàng)型企業(yè)更快更好地搭建醫(yī)藥電商業(yè)務，且本身具有的龐大用戶數(shù)量和全品類的商品優(yōu)勢，規(guī)模效應也更強。這也是為什么亞馬遜宣布其進軍醫(yī)療健康后，PBM龍頭會立刻與保險企業(yè)進行并購，因為一旦亞馬遜迅速推進，勢必會對整個醫(yī)藥零售市場格局帶來巨大的改變。

另外，亞馬遜在云端服務、智能硬件上的積淀也讓其構筑了較深的技術護城河。與醫(yī)藥電商偏商業(yè)模式的業(yè)務不同，云計算與智能硬件等業(yè)務考驗的是企業(yè)的產(chǎn)品與技術能力，這既需要企業(yè)擁有足夠的人才，也需要雄厚的資本。從目前的市場競爭來看，能與亞馬遜在云計算市場上進行角逐的也只有谷歌、微軟、阿里等少數(shù)科技巨頭。而這，也讓亞馬遜在開展醫(yī)療數(shù)據(jù)服務時，具有了更強的話語權，也能使其深入到藥物研發(fā)等上游環(huán)節(jié)，使其對醫(yī)療行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上能有更廣的布局。

曲折在于，盡管亞馬遜已經(jīng)在技術、資金、人才方面都已處于科技行業(yè)前列，但是當面對醫(yī)療健康這一具體賽道時，依然也不得不遵循這一領域的規(guī)律。例如亞馬遜在20年前剛踏足醫(yī)藥電商時，也因監(jiān)管而折戟；又比如，為了能夠搶占支付方這一角色，亞馬遜聯(lián)合摩根大通和伯克希爾·哈撒韋三大巨頭成立的醫(yī)療保險公司Haven，卻因管理不善等原因最終宣告失敗。

更需要強調的是，哪怕是亞馬遜最擅長的醫(yī)藥電商，其在推進的過程中也遭遇了不小的挫折。從“賣藥三步走”的策略來看，與其說是亞馬遜繞開大型PBM采取的戰(zhàn)略布局，毋寧說這是亞馬遜無法直接用原有的互聯(lián)網(wǎng)思維在醫(yī)療健康賽道進行小步快走的必然。

這是因為，除了美國醫(yī)療體系中盤根錯節(jié)的利益糾葛外，更重要的是，這里包含著經(jīng)過近百年形成的一套相對繁復卻能保證用戶安全的醫(yī)療商業(yè)流程：無論是用戶、監(jiān)管層，還是零售方，都在讓每一個處方藥都合規(guī)合矩地到達用戶手中。新的方式和模式出現(xiàn)，則必然需要經(jīng)過時間的考驗，方能得到監(jiān)管和市場的允許。畢竟，每一片藥都事關用戶的健康與安全。

因此，從亞馬遜涉足醫(yī)療領域20年來的經(jīng)驗來看，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭需要注意的是，找準自身定位，從自身的“基因”優(yōu)勢出發(fā)，就能夠迅速在醫(yī)療健康領域擴展。比如百度基于其龐大的用戶搜索數(shù)據(jù)，布局百度健康醫(yī)典這一權威醫(yī)療百科型業(yè)務，又比如阿里和京東基于其成熟的電商業(yè)務體系，布局醫(yī)鹿和京東健康這一醫(yī)藥電商平臺。從目前的結果來看，這些業(yè)務都迅速地開花結果，取得了不錯成績。

又比如，亞馬遜、阿里等企業(yè)提前卡位云計算，站穩(wěn)了數(shù)據(jù)處理的賽道，這對于擁有海量數(shù)據(jù)的醫(yī)療領域來說也是十分具有應用價值的。也正是如此，亞馬遜能夠通過AWS快速鋪開業(yè)務，甚至延伸到新藥研發(fā)等上游環(huán)節(jié)。

但仍需警醒的是，目前在醫(yī)療健康領域快速推進的這些業(yè)務，也還只是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們自身主業(yè)的外延而已。比如醫(yī)藥電商是電商業(yè)務品類的擴張，AWS助力新藥研發(fā)是云計算服務的細分領域應用等。

反觀亞馬遜涉足保險失敗，也在于其本身的“基因”無法擴展到自己并不熟悉的業(yè)務里。而往往在醫(yī)療健康領域里小有成就后，互聯(lián)網(wǎng)巨頭大多都會想這塊業(yè)務分拆出去，從而讓它們成為下一個估值百億，甚至千億的巨型獨角獸企業(yè)。但如果不去理解、遵守行業(yè)規(guī)律，就算是估值萬億級的巨頭，也會栽跟頭。

畢竟，資本、人才、技術、流量等要素的排列組合并不是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們進入到醫(yī)療健康行業(yè)的萬能法寶。因為與其他行業(yè)最大的不同，便是醫(yī)療健康關乎人們的生命安全。因此，除了對行業(yè)的深入理解、充足的時間等待外，每個入局者還需要對這個行業(yè)保持慈悲、謙卑和敬畏。