2年狂飆936億美元!輝瑞如何抓住新冠機遇重返TOP 1?

 以下文章來源于醫(yī)藥魔方Invest

創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新意識,不單單是Biotech的專屬,也可以是Big Pharma的核心競爭力。

新上任12個月,輝瑞董事長Albert Bourla大刀闊斧落地了輝瑞歷史上最激烈的一次業(yè)務重組,拆出“現(xiàn)金奶?!陛x瑞普強,在內(nèi)部引進類似騰訊的“內(nèi)部賽馬”機制,令這家老牌制藥巨頭重新煥發(fā)出創(chuàng)業(yè)Biotech才具備的靈活、果敢和闖勁兒。
在新冠大流行這個前所的公共衛(wèi)生挑戰(zhàn)與機遇面前,Albert Bourla帶領煥然一新的輝瑞團隊做下諸多科學又勇敢的決策,屢次搶得先機,成功開發(fā)出全球第一支新冠疫苗,也是全球第一支mRNA疫苗Comirnaty,又成功開發(fā)出口服新冠藥物Paxlovid,令輝瑞重回全球制藥企業(yè)TOP 1寶座,成為首家年營收過千億美元的藥企。
財報顯示,輝瑞新冠疫苗Comirnaty和口服新冠藥物Paxlovid 2021年的收入為368.88億美元,2022年的收入為567.39億美元,兩年合計收入為936.27億美元,占到總收入的53%。
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輝瑞是如何在新冠的巨大挑戰(zhàn)和激烈競爭中殺出重圍的?
《輝瑞登月任務—拯救人類的疫苗研發(fā)計劃》(Moonshot Inside Pfizers Nine-Month Race to Make the Impossible Possible)是由輝瑞董事長Albert Bourla書寫的自傳,該書詳細回顧了輝瑞9個月時間開發(fā)出新冠疫苗并將其供應到全球的各種艱難決策和經(jīng)驗。
醫(yī)藥魔方梳理出書中值得學習的部分,以期為正在進行創(chuàng)新轉型的本土大型藥企及有志培育出全球領軍Big Pharma的中國創(chuàng)業(yè)者和投資人提供借鑒。

以終為始,目標少即是多


抗擊新冠,Albert Bourla做對的一點首先是準確設定了目標優(yōu)先級,以終為始,實現(xiàn)了自己最初設定的目標。
上任第15個月,新冠疫情爆發(fā),在返家的國際長途航班中,Albert Bourla從手提包中拿出一本輝瑞董事會筆記本,并且思索了好幾個小時,同時寫下了各種想法。

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圖為Albert的手寫筆記,當時是2020年3月新冠肺炎全球大流行初期

(圖片來源:輝瑞)


但最終,這些千頭萬緒的想法并沒有困住Albert Bourla的行動力,他充分秉持“少即是多”(less is more)的理念,將當下不那么重要的事項一一刪去,僅僅保留了最重要的三個目標,全力以赴達成:
1.員工的安全和福祉
2.關鍵藥品的供應!?。?/span>
3.新冠肺炎的醫(yī)療解決方案:
a.疫苗?。?!
b.治療藥物
盡管這三個目標看起來十分簡單,但Albert Bourla背后的思考卻是力透紙背,尤其是第三項目標中,將疫苗目標放置在治療藥物之前,并用三個!強調(diào),為輝瑞首個研發(fā)出新冠疫苗埋下了關鍵伏筆。
而這三個目標,Albert Bourla在之后也一一實現(xiàn)。
將員工的安全和福祉作為首要目標去落實,既是Albert Bourla作為輝瑞超過20年老員工貫徹其關懷員工文化的體現(xiàn),也是企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)實考量,畢竟如果作為公司核心的員工健康和福祉都無法保障,自亂陣腳,那么談何對外供應藥物?談何參與新冠疫苗及藥物研發(fā)競賽?
關懷員工在輝瑞這里并不是一句口號,而是充分的行動,疫情流行期間,輝瑞充分保證了9萬名員工的健康與安全。
書中談到一個細節(jié),在考慮新冠遠程工作對員工福祉沖擊時,輝瑞不僅考慮了正式員工,也考慮了廣大為輝瑞提供服務的外包供應商。
Albert Bourla提到了輝瑞餐飲部的咖啡師Luis Perdomo,他為輝瑞同事們貢獻了許多歡聲笑語,是輝瑞文化的一部分,但卻是外包廠商的員工,為了避免他們因為封閉遠程辦公而失業(yè),輝瑞向承包商承諾如果繼續(xù)雇傭為輝瑞服務的外包人員,輝瑞將繼續(xù)定期付款。
而第二個目標的實現(xiàn),保證關鍵藥品的供應,則充分體現(xiàn)了輝瑞對于風險事件的預估和充分準備。
書中提及,Albert Bourla預計,新冠的大流行可能會直接導致輝瑞的藥品“庫存中斷”,醫(yī)院的藥品供應也會十分緊張。

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輝瑞首席財務官Frank D'Amelio
(圖片來源:公司官網(wǎng))
而Albert Bourla在與監(jiān)督輝瑞生產(chǎn)的首席財務官Frank D'Amelio討論后,F(xiàn)rank D'Amelio也表示:“疫情沖擊下,藥品的需求量可能增加至10~50倍,而在疫情限制之下,很難提高產(chǎn)量?!?/span>
為應對這次藥品生產(chǎn)供應挑戰(zhàn),Albert Bourla帶領輝瑞緊急上線多年前制定的一套危機管理計劃,該計劃專門用于應對庫存中斷這類緊急情況。
在該計劃指導下,輝瑞工廠由“二級戒備”提升至“三級戒備”,只允許必要的作業(yè)人員進入廠房,并采取更嚴格的安全措施。
書中更提到了一個細節(jié),顯示出這個計劃并不是官僚主義做做樣子,而是有非常專業(yè)的考量,Albert Bourla一度希望親自到產(chǎn)線上去給員工鼓舞士氣,但遭到了相關負責人拒絕,理由是“Albert Bourla,你不是生產(chǎn)線上不可或缺的人員”。
在嚴格的安全措施和員工奉獻精神加持下,在疫情爆發(fā)后幾周時間,輝瑞生產(chǎn)線員工的缺勤率一直保持在3%以下。
除此之外,Albert Bourla帶領輝瑞在數(shù)字化上的布局,也為其在疫情封控下保持正常的線上遠程辦公創(chuàng)造了條件。
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輝瑞第一位首席數(shù)字化官Lidia Fonseca

(圖片來源:公司官網(wǎng))

Albert Bourla就任輝瑞CEO第一天,便任命Lidia Fonseca成為輝瑞第一位首席數(shù)字化官(Chief Digital Officer),并大大增加了數(shù)字化方面的投入預算。
疫情期間,輝瑞擴大使用自主研發(fā)出的數(shù)字化運營平臺(Digital Operations Center)。

這個平臺提供視覺管理的溝通工具,可以創(chuàng)建生產(chǎn)作業(yè)的資料快照,并且具備行動追蹤功能,所以在各地工作現(xiàn)場的人員就能在保持社交距離的情況下,親自或是透過網(wǎng)絡隨時掌握情況、協(xié)力工作,最終使得輝瑞的生產(chǎn)供應持續(xù)不斷。

前兩項目標的充分落地,為輝瑞搶跑抗擊新冠的研發(fā)競賽準備了充足的內(nèi)在條件,而Albert Bourla在研發(fā)新冠肺炎醫(yī)療解決方案的獨特遠見,為輝瑞開發(fā)新冠疫苗搶得先機。

書中提到,新冠爆發(fā)之初,彼時的美國總統(tǒng)川普及副總統(tǒng)麥克·彭斯(Mike Pence)、衛(wèi)生及服務部部長艾力克斯·阿札爾(Alex Azar)、國家衛(wèi)生研究院的安東尼·佛奇(Anthony Fauci)、疾病管制與預防中心(CDC)的幾位領導者,召集一眾醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的領導者聚集在白宮內(nèi)閣會議室開會,大部分官員和企業(yè)的討論都側重在治療方面。

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輝瑞研發(fā)負責人Mikael Dolsten 

(圖片來源:公司官網(wǎng))


而在Albert Bourla的授意下,輝瑞的研發(fā)負責人Mikael Dolsten特別強調(diào),輝瑞將開發(fā)新冠藥物與疫苗雙管齊下,并且優(yōu)先開發(fā)新冠疫苗,輝瑞已經(jīng)組建了一支三萬人的團隊,致力于設計臨床研究,研發(fā)針對新冠肺炎的治療方法與疫苗。

尊重科學,大膽創(chuàng)新


光光有清晰的目標,并不足以讓輝瑞在新冠疫苗研發(fā)競賽中首個沖過上市終點。

在研發(fā)新冠疫苗的歷程中,輝瑞有兩個關鍵的決策節(jié)點,一是疫苗技術路徑的決定,二是III期臨床疫苗的選擇。

在這兩次關鍵決策中,Albert Bourla帶領輝瑞將科學作為決策的首要依據(jù),給予了研究一線專家充分的話語權與決策力,但與此同時,又不被過往經(jīng)驗所局限,不墨守成規(guī),基于解決問題,大膽創(chuàng)新。

新冠疫苗技術路徑選擇問題上,輝瑞對腺病毒和蛋白質(zhì)技術平臺要熟悉得多,而且已經(jīng)利用它們開發(fā)出許多種成功的疫苗,但輝瑞最終選擇了風險和挑戰(zhàn)更大的mRNA技術路線。

書中,Albert Bourla分析選擇mRNA技術路線開發(fā)新冠疫苗,輝瑞將面臨三重挑戰(zhàn):

第一,雖然輝瑞看好這種技術,但它至今仍未證實有效。

第二,輝瑞仍然需要和BioNTech洽談,才能達成協(xié)議,這個過程通常會拖好幾個月。輝瑞希望快點行動,如果還要花時間談判、簽訂協(xié)議,時間的壓力會很大。

第三,由于BioNTech是一間小公司,輝瑞可能必須吸收所有的研發(fā)與生產(chǎn)成本;萬一失敗,輝瑞只能單獨承擔重大損失;如果成功,則必須和BioNTech分享利潤。

這個頗為大膽和冒險的選擇,最初是由輝瑞研發(fā)負責人Mikael Dolsten帶上決策桌的。

這個選擇起初嚇了Albert Bourla一大跳,他反復向Mikael Dolsten確認這個選擇背后的邏輯。

Mikael Dolsten則十分斬釘截鐵,由于研發(fā)過流感疫苗,他相信mRNA技術是正確的選擇。

他說:“對于這種狀況來說,mRNA技術是理想的選擇。不但很快就能把疫苗研發(fā)出來,也能迅速發(fā)展出次世代疫苗和追加劑。如果利用腺病毒或其他病毒載體,由于免疫系統(tǒng)產(chǎn)生的抗體不只會對抗新冠病毒,也會對抗腺病毒,因此施打追加劑的效果會愈來愈差。”

盡管有所疑慮,但Mikael Dolsten的選擇邏輯,卻暗合了Albert Bourla的目標,在數(shù)次討論中,Albert Bourla都非常重視研發(fā)速度和頻繁改良的能力。

由于Albert Bourla沒有在一開始便否決這一選擇,mRNA技術路線得以被帶上團隊討論的決策桌,群策群力。

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輝瑞疫苗研發(fā)主管Kathrin Jansen

(圖片來源:公司官網(wǎng))


最終的決策會,除了Albert Bourla和Mikael Dolsten,還有輝瑞疫苗研發(fā)主管Kathrin Jansen及其科學家團隊,輝瑞疫苗臨床研發(fā)資深副總裁Bill Gruber一同參與討論,一些杰出科學家也通過視頻會議參與了討論。

討論的結構設計很有意思,并不是簡單的權衡利弊,而是先討論采用mRNA技術路線開發(fā)新冠疫苗的好處,再討論如何能夠克服該技術路線目前面臨的挑戰(zhàn)。

會中,大家提到了很多挑戰(zhàn),包括疫苗的極低溫度儲存等,但令Albert Bourla印象深刻的是,連這一群比一般醫(yī)生更保守的疫苗專家都對mRNA技術深信不疑,愿意采用這種風險更大的做法。

書中寫到,Albert最終確認選擇mRNA技術路線開發(fā)新冠疫苗是正確的決定,“顯然,采用mRNA技術平臺比其他的選擇風險更大,做法也比較復雜。但這是解決問題最快的方法,而且我的團隊完全支持這個選擇?!彼呐袛嗷谥庇X,而他的直覺基于科學家的判斷。

做下決定第二天,Albert馬上去聯(lián)系了BioNTech CEO Ugur Sahin。

選擇mRNA技術對于輝瑞而言是險牌。雖然輝瑞此前與BioNTech已經(jīng)有過合作基礎,但是BioNTech作為一家初創(chuàng)企業(yè)并不具備承擔研發(fā)風險的能力,在深度合作過程中也需要更多的合約細節(jié)。但是在選定牌面后,輝瑞堅定地將mRNA新冠疫苗的研發(fā)作為王牌對待。研發(fā)團隊“完全不必擔心成本的問題,也用不著考慮投資回報......他們得思考如何多管齊下,而非按部就班”。
III期臨床試驗新冠疫苗選擇是輝瑞面臨的另一個關鍵節(jié)點——兩款最有希望但大不相同的候選疫苗,b1積累數(shù)據(jù)多且表現(xiàn)良好,b2則是數(shù)據(jù)少但有更好的表現(xiàn)趨勢。
新冠疫苗的研發(fā)必須與時間賽跑,Albert為了等待更多的b2臨床數(shù)據(jù)進行抉擇已將期限延長了一周,可輝瑞無法等到更多的數(shù)據(jù)進行決策了。Albert最終選擇了后者,也明白自己做了比較冒險的決定,但事后證明他更冒險支持創(chuàng)新的選擇是正確的。
輝瑞的mRNA疫苗Comirnaty最終以94.6%的效力(遠遠高出FDA批準緊急使用授權的50%標準)回報了Albert的兩次冒險決定,并成為了全球第一款獲批上市的新冠疫苗,也成為全球第一款獲批上市的mRNA疫苗。
若以一句總結Albert的決策經(jīng)驗,他冒險但不冒失,總是明白何時應當以科學家的意見作為最重要的決定標準,又知道何時可以打破常規(guī),勇敢創(chuàng)新。

打破科層,內(nèi)部賽馬


輝瑞在新冠業(yè)務上的成功,當然是Albert帶領輝瑞團隊在眾多具體決策上理性和創(chuàng)新選擇的結果,但也不應該忽視其在上任后,對輝瑞整體架構進行的調(diào)整,這為這只制藥龐然大物創(chuàng)造了充分的靈活性和競爭意識。

Albert上任后,操刀了輝瑞史上最劇烈的一次轉型,重組輝瑞業(yè)務組合,將占輝瑞業(yè)務收入25%以上的兩只“現(xiàn)金奶?!毕M者保健業(yè)務及非專利業(yè)務輝瑞普強悉數(shù)拆出。

Albert坦言道:“當時我們并不知道,砍掉這兩個勢必成長緩慢的業(yè)務部門,專注于創(chuàng)新點核心價值,有助于兩年后公司的定位,讓我們能夠推出一種疫苗來遏制全球大流行的疫情,同時還得以重回全球最大制藥公司的寶座?!?/span>
除此之外,Albert還打破了輝瑞這種大型藥企內(nèi)部科層制的舊官僚邏輯,大膽在內(nèi)部引進了事業(yè)部制度,并像騰訊一樣內(nèi)部賽馬。
書中提到,在2016年Albert擔任生物制藥業(yè)務負責人時,就將輝瑞創(chuàng)新健康集團拆分為六個業(yè)務單位,并使每個單位擁有自主權,通過提案競爭資金。
Albert告訴每個業(yè)務單元負責人,應該將自己的業(yè)務單元視為富有創(chuàng)業(yè)精神的生物科技公司,做自己業(yè)務的CEO,而Albert更多像是擁有他們的私募股權公司CEO。
在Albert上任輝瑞董事長之后,也將這種“內(nèi)部賽馬”的邏輯在新冠疫苗研發(fā)中應用,并推向全公司及全球。
Albert深知官僚體制和自我中心思維會阻礙快速行動隊伍的建立,且新冠疫苗的研發(fā)將涉及各個領域的問題,勢必需要多方討論。在研發(fā)新冠疫苗的行動期間,輝瑞充分展現(xiàn)了扁平化企業(yè)在決策速度的巨大優(yōu)勢。Albert作為打破部門內(nèi)層級、部門間交流界限的中間體,充分聽取各方意見、鼓勵討論,與此同時也充分重視決策權的掌握,當機立斷。
2021年,彭振科正式履職輝瑞生物制藥集團中國區(qū)總裁后,便對輝瑞中國區(qū)組織架構進行大調(diào)整,下設醫(yī)院急癥、腫瘤、罕見病、炎癥和免疫、疫苗、廣闊市場6個獨立事業(yè)部,并清空事業(yè)部負責人崗位,通過競聘上崗,全部直接匯報給中國區(qū)總裁,其“內(nèi)部賽馬”的味道很濃。
Albert帶領輝瑞重回TOP 1的例子充分說明,創(chuàng)新并不是初創(chuàng)Biotech的固定標簽,目標導向,尊重科學,打破官僚體制桎梏,勇敢大膽創(chuàng)新,Big Pharma也能夠煥發(fā)出創(chuàng)新生機與活力。